El problema de los "yo-yo" en TI: cuando todos quieren ser el centro

"Yo lo hice." "Yo lo arreglé." "Yo ya lo había dicho." "Yo tengo que revisar eso." Si en tu equipo hay alguien que conjuga todo en primera persona del singular, probablemente ya sabes de quién hablo. Le voy a llamar el yo-yo: la persona que necesita estar siempre en el centro. Y antes de que sigas pensando en un compañero, te pido algo incómodo: léelo también pensando en ti. Casi todos hemos sido el yo-yo en algún momento.

Cómo se ve un yo-yo

No es necesariamente alguien arrogante. Se presenta en varias formas:

• El héroe: salva todos los incendios y se asegura de que se note. Con el tiempo, genera incendios que solo él puede apagar.
• El dueño del conocimiento: guarda información como fuente de poder. Es imprescindible porque nadie más sabe cómo funciona.
• El protagonista de las reuniones: habla mucho, interrumpe, redirige todo hacia lo que él hizo.
• El que se lleva el crédito: habla de "mi" proyecto cuando fue de cinco personas.
• El cuello de botella: nada se aprueba sin pasar por él.
• El que no soporta que lo corrijan: toda observación es un ataque.

De dónde viene

Rara vez es maldad. Algunas causas frecuentes:

• Inseguridad: si mi valor depende de ser indispensable, compartir me amenaza.
• Incentivos: el sistema premia al visible, al que "hace ruido", no al que hace crecer a otros.
• Miedo a la irrelevancia, sobre todo en un sector que cambia tan rápido.
• Falta de reconocimiento previo: quien nunca fue valorado a veces compensa de más.
• Cultura de rockstars que celebra al individuo brillante por encima del equipo.

Lo que cuesta al equipo

| Efecto | Consecuencia | |---|---| | Conocimiento concentrado | Riesgo enorme si esa persona se va, se enferma o se va de vacaciones | | Decisiones centralizadas | Todo es más lento, y el equipo deja de pensar | | Crédito desigual | Desmotivación en quien hace el trabajo sin ser visto | | Poca seguridad psicológica | Nadie propone ideas que puedan eclipsar o contradecir al protagonista | | Dependencia | El equipo no crece, porque no se le deja |

En TI, esto se paga sobre todo con el llamado bus factor: cuántas personas podrían desaparecer antes de que el proyecto se detenga. Si es uno, tienes un riesgo serio.

Cómo reconocerlo en ti

Algunas preguntas honestas:

• ¿Cuántas veces dije "yo" y cuántas "nosotros" en la última reunión?
• ¿Alguien más sabe hacer lo que yo hago? ¿Me incomoda la idea?
• ¿Reconozco públicamente el trabajo de otros, o solo cuando no me quita protagonismo?
• ¿Reacciono mal cuando me corrigen o proponen otra solución?
• ¿Mi éxito depende de que el equipo me necesite o de que el equipo funcione?

No hay respuestas "correctas" que te califiquen; sirven para mirar tus patrones.

Si trabajas con un yo-yo

1. No lo personalices. Normalmente es un patrón, no un ataque a ti.
2. Reconoce su aporte real. A menudo la necesidad de protagonismo baja cuando la persona se siente valorada.
3. Haz visible tu trabajo con datos y comunicación clara, sin competir.
4. Pide documentación y relevos: "¿me enseñas cómo funciona esto para cubrirte en tus vacaciones?" suena a colaboración y reduce el riesgo.
5. Aclara decisiones y roles por escrito, para que no dependan de quién habla más fuerte.
6. Conversa en privado, con ejemplos concretos, sobre lo que afecta al equipo.

Si lideras un equipo con un yo-yo

• Cambia lo que premias: reconoce el crecimiento de otros, la documentación, la mentoría y el trabajo en equipo, no solo los rescates heroicos.
• Reparte conocimiento a propósito: rotaciones, parejas de trabajo, revisiones de código, documentación obligatoria.
• Canaliza esa energía. Una persona con iniciativa y ganas de destacar puede ser muy valiosa si la dirigen hacia mentoría, liderazgo técnico o proyectos retadores.
• Da retroalimentación directa y a tiempo, con hechos observables y el efecto que tienen en el equipo.
• Decide con claridad si la conducta es un patrón que no se corrige. A veces es necesario poner un límite.

El antídoto: liderazgo que sirve

Lo contrario del yo-yo no es la persona sin ambición, sino quien mide su éxito por lo que el equipo logra sin él. Ese es el liderazgo en TI que más sostiene a las organizaciones: el que hace crecer a otros, comparte la visión y reconoce el mérito donde está.

Lo que pienso yo, desde el liderazgo

Para mí, esto es sobre todo un riesgo cultural. Una sola persona que necesita ser el centro puede desgastar la armonía de un equipo y, con el tiempo, la cultura de toda una organización. Por eso creo que detectarlo a tiempo es una de las tareas más importantes de quien lidera: antes de que se vuelva costumbre y antes de que la gente buena decida irse. La cultura que busco construir es la contraria: una donde todos pueden crecer, donde no se busca culpables y donde los miembros del equipo se apoyan entre sí. Liderar comunidades de voluntarios me reforzó esa idea, porque ahí nadie puede ordenarle nada a nadie: solo funciona lo que se sostiene con confianza y con reconocimiento mutuo.

Para finalizar

El yo-yo es un síntoma de cómo se premia, de cómo se siente la gente y de lo que la cultura valora. Reconocerlo en uno mismo es la mitad del trabajo. La otra mitad es construir equipos donde compartir sea más valioso que acaparar. Un equipo fuerte no depende de un héroe; depende de personas que se vuelven más capaces cada vez que trabajan juntas.